2005年初，美國第九大石油公司優(yōu)尼科掛牌出售。這家有著百余年歷史的老牌石油公司由于經(jīng)營不善等原因?qū)е逻B年虧損，并申請破產(chǎn)。這個本屬平常的破產(chǎn)故事卻因為中國企業(yè)中海油的加入而變得異常復(fù)雜。

優(yōu)尼科掛牌后，中海油有意對優(yōu)尼科進行收購，并提出要約185億美元并購優(yōu)尼科。這場看似互利共贏的“友好收購”，卻引發(fā)了美國部分國會議員的過分反應(yīng)，稱此舉危及美國能源與安全，要求美國政府從中干預(yù)。直到同年8月2日中國海洋石油有限公司宣布撤回對優(yōu)尼科公司的收購要約，優(yōu)尼科最終落入雪佛龍囊中。至此，這場長達8個月之久、中國迄今為止涉及金額最多、規(guī)模最大的海外競購，最終以中海油的主動退出而告終。

早從2002年開始，中海油就已進行了多項海外并購項目，盡管斥資巨大，但海外并購給中海油帶來的是豐厚的石油天然氣儲備資源，而這正是中海油日后發(fā)展核心競爭力和主營業(yè)務(wù)的重中之重。此次將“走出去”目標(biāo)鎖定優(yōu)尼科正是被其分布在亞洲、里海地區(qū)的優(yōu)質(zhì)油氣資源所吸引。而這些地區(qū)靠近中國市場，中國文化更能發(fā)揮經(jīng)營作用。同時，優(yōu)尼科的原油儲量和產(chǎn)量與中海油相近，但當(dāng)時市值僅為中海油的2/3，存在較大升值空間。時任中國海洋石油總公司董事長傅成玉曾表示：“優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場相結(jié)合將會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益，這是我們收購優(yōu)尼科的根本原因。”

而這場純粹的商業(yè)合作卻被美國的“泛政治化”所限制，毫無疑問，目標(biāo)所在國的政治和政策障礙成為中海油競購失利的關(guān)鍵。但也體現(xiàn)出中海油在這場并購中的事前準(zhǔn)備并不充足，缺乏并購經(jīng)驗成為硬傷。中海油決定出手收購的時機掌握得并不好，當(dāng)優(yōu)尼科在市場上競標(biāo)出售時，中海油并沒有出價，卻在雪佛龍與優(yōu)尼科達成了協(xié)議之后出價。加之恰逢當(dāng)時國際市場的油價飛速上漲，達到歷史新高度，與之對應(yīng)的石油公司的股票價格也隨之上漲。中海油雖然有全現(xiàn)金交易的優(yōu)勢，但對于那些看好優(yōu)尼科發(fā)展國際能源市場的股東來說，雪佛龍以25％的現(xiàn)金加75％股票的價格似乎更有吸引力。而且當(dāng)時中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系緊張，人民幣升值問題又懸而未決，正好又趕上伊拉克戰(zhàn)爭僵持不下，世界油價持續(xù)上漲，美國舉國上下在討論能源安全問題的時刻。在這個時候出手，正好觸動了美國最弱的一根神經(jīng)。同時，在中海油的并購過程中，每到中海油競價的關(guān)鍵時刻，相關(guān)消息總會被一些西方媒體報道，甚至連機密的董事會內(nèi)容也被公之于眾。與之相隨，借機打壓買方股價、拉抬賣方股價，抬高交易價格和成本，這為中海油以后的收購制造了很多不必要的麻煩。

盡管這場高調(diào)的并購以失敗告終，但無論對于事件主人公中海油還是整個發(fā)展中的中國企業(yè)來說都是寶貴的學(xué)習(xí)和提升機會，對中國企業(yè)“走出去”參與全球化競爭是一個非常好的經(jīng)驗借鑒。國家發(fā)改委能源所所長周大地也表示，從面向世界、走向世界這一點說，中海油的實踐是值得肯定的。此次收購優(yōu)尼科雖未獲成功，但中海油借這個機會練了兵，熟悉了國際并購的游戲規(guī)則，也彰顯了實力。

談及此次商業(yè)并購活動帶給我國企業(yè)的啟示，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院教授桑百川在接受《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者采訪時表示：“海外并購本身涉及審查問題，提前在法律和財務(wù)兩方面做出有效的應(yīng)對準(zhǔn)備，不能等到觸及到法律問題之后再去急于應(yīng)對。以往在應(yīng)對國外國家安全審查和反壟斷審查的時候我們?nèi)鄙俸彤?dāng)?shù)氐姆蓤F隊的有效合作，應(yīng)該找一些非常熟悉東道國的法律體系的法律專家，財務(wù)專家對并購的相關(guān)法律問題有足夠的應(yīng)對準(zhǔn)備，有效地應(yīng)對相關(guān)的并購審查。再就是并購的時候我們應(yīng)該是考慮自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，弄清楚我們?yōu)槭裁匆ゲ①彛①徍笕绾握希绾斡行нM行管理。”

以往中國對外直接投資以綠地投資即新建方式為主,跨國并購占次要地位,而當(dāng)今世界主流的直接投資卻是企業(yè)并購。因此,必須讓中國企業(yè)跨國并購成為對外直接投資的主要形式,成為“走出去”的新路徑，近年來也已經(jīng)出現(xiàn)了一股中國企業(yè)跨國并購熱。桑百川同時也指出：“我們現(xiàn)在在從商品過剩走向資本過剩，越來越多的企業(yè)擁有雄厚的資金，也有區(qū)位優(yōu)勢，因為中國的經(jīng)濟發(fā)展和很多國家之間存在著互補性。中國利用新興經(jīng)濟體快速增長的機會，擴大對外投資，推動中國企業(yè)走出去。正是一個難得的歷史機遇，但是走出去之前一定要考慮事先我要做什么，在對外投資時事先的前期準(zhǔn)備，還有事中的交易談判，選擇合適的投資項目，事后的交割之后的監(jiān)管。財務(wù)統(tǒng)籌、市場定位、人員重組、財務(wù)重組一系列事后的有效管理都是提升‘走出去’的效益所不可或缺的主要問題。就涉及到事前、事中、事后這三個階段所面臨的不同的問題。”

面對海外并購這把風(fēng)險與利益并存的“雙刃劍”，我國企業(yè)在近些年不斷地對外并購中逐漸地積累了走出去的經(jīng)驗，逐漸學(xué)會了法律準(zhǔn)備、財務(wù)準(zhǔn)備、管理人員準(zhǔn)備、針對戰(zhàn)略調(diào)整的這些內(nèi)容。另外，“走出去”時在一定程度上也已經(jīng)開始考慮在全球布局，形成全球的價值鏈。不光局限在國內(nèi)生產(chǎn)、出口，更多是考慮在全球價值鏈體系中占據(jù)一定的位置。同時，法律談判、企業(yè)談判以及管理海外企業(yè)的人才隊伍逐漸地在成長。我們與國際社會的經(jīng)濟聯(lián)系越來越多，越來越密切，很多企業(yè)已經(jīng)在融入全球分工體系之中。桑百川也指出：“我們通過對外投資在海外尋找資源，包括能源來滿足國內(nèi)市場的供求缺口，我們也在海外并購中吸收了國外的優(yōu)質(zhì)管理團隊以及人才，我們在整合海外人力資源的過程中也逐漸地?fù)碛辛艘欢ǖ目刂颇芰Γ€是在不斷進步的過程中。”